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私の本業は業務改革コンサルタントです。

あまり聞きなれない職業かもしれませんよね。

一言で言えば、業務を改善するために、さまざまな改革を支援する仕事をしています。

簡単に手順を紹介すると次にようになります。

まず、その会社の戦略や、取り組みの方向性に従って、新しい業務プロセス機能の定義を行います。

改革の目的に沿った新しい業務プロセスフローを書いて、既存の現行業務とのギャップを捉えていきます。

そのギャップについて、運用でカバーするのか、システム構築をするのか、ひとつひとつ決めていきます。

その後、必要に応じて、システムを構築して、運用テストやトレーニングを実施します。

最後に、業務がきちんと機能するか点検をして、業務改革は完了ということになります。

言葉で書くと簡単そうに見えますが、実際は、莫大な労力とコストが伴います。

PDCAサイクルの概要

業務改革を行う際、業務がきちんと機能するのか検証する考え方として「PDCAサイクル」という概念があります。

業務管理・マネジメントのひとつの手法です。

PDCAとは次の4つの言葉の集まりです。

・P(Plan:計画)
・D(Do:実行)
・C(Check:評価)
・A(Action:アクション)

この考え方は、今でもよく使われている概念だと思います。

特に異論もないかと思います。

ところが、ビジネスの世界は変化が激しいですね。

このPDCAサイクルという考え方は、もう過去のものとなりつつあることをご存知でしょうか。

PDCAサイクルにはひとつ問題点があります。

計画(Plan)を生み出すプロセスが入っていないのです。

通常、マスタープランを策定するのは経営層・トップマネジメント層です。

それがブレークダウンされて、数値ベースの計画が、現場へ降りてきます。

現場は、計画ありきでPDCAサイクルをまわし、効率化を追求します。

しかし、上から与えられた数値ベースの計画から、新しい意味や価値など産みだされるはずはありません。

OODAサイクルの概要

そこで、最近、提唱されてきているのが、次に紹介する「OODAサイクル」になります。

OODAサイクルは、計画前のプロセスに重点をおいた新しい概念として、脚光を浴びつつあります。

OODAとは次の4つの言葉の集まりです。

・O(Observation:観察)
・O(Orientation:方向づけ)
・D(Decision:意思決定)
・A(Action:アクション)

最初の観察の段階では、現実をありのままに直感し、暗黙知的に知覚します。

次の方向づけでは、過去の経験、自身の資質、身についた文化など自らが蓄積してきた暗黙知と新たに知覚した情報をもとに判断します。

そして、対応策を意思決定し、行動に移すというものです。

このうち、特に重要なのが、2番目の「O:方向づけ」です。

それぞれの部分的な知を総合して、全体としての概念を導き、判断します。

こうして、暗黙知と形式知を相互交換しながら、「部分から全体へ」と総合し、概念化していくことを「暗黙的知り方」と呼びます。

客観的な数値データをもとに「AだからB、BだからC」のように論理をたどる「分析的思考」よりはるかに俊敏に判断ができます。

この過程で、論理では到達できない創造的な発想・アイディアが創発され、新しい価値や意味が生まれてきます。

まだ、業務改革のプロジェクト段階で、「OODAサイクル」の概念は、それほど定着化していません。

しかし、今後、マネジメントの世界では、当たり前のように、使われる日は近いのかもしれません。

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